传统企业里，产品经理失去了话语权
编辑导语：互联网迅速发展的大背景之下，许多传统企业都踏出了数字化转型的脚步，不少产品经理也跨界进入了传统企业。但是，传统企业里的产品经理似乎没有话语权，地位不上不下显得有些尴尬。本文作者针对这一现象表达了观点和分析，一起来看看吧。
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在互联网+、产业互联网浪潮到来后，伴随着传统企业“触网”与数字化转型的脚步，传统企业涌现出对产品经理这一岗位的需求。
跟随着时代与行业步伐，不少产品经理跨界进入到了传统企业中，他们被称为“互联网产品经理”。添加上“互联网”的标签，既能明确表明岗位的职责与使命，又能很好地避免与行业内本身的业务产品经理相混淆。
互联网产品经理进入传统企业后，会发现一个无比重要的事实：产品经理失去了话语权！
一、产品经理不再是需求的源头，业务人员才是
引发产品经理失去话语权的原因之一是产品经理不再是需求的源头。
在传统企业里，业务人员是其中最重要的角色。他们懂得行业政策、了解行业现状及前沿、深入接触客户与市场、清晰各类业务规则。在这些具有专业优势的背景下，他们更具有市场嗅觉、更了解竞争对手、更能提出有效的应对和发展方案。自然，他们成了需求的源头。
互联网产品经理进入传统企业发现这个事实后，刚开始会非常不适应，觉得自己失去了价值，变成了与开发人员一样的执行和实现岗，而不再是决策岗。针对这一点，不少互联网产品经理可能在内心或行动上进行过痛苦但又无可奈何的挣扎。
想明白以后就不会再纠结。懂业务是互联网产品经理进入传统企业后的第一道坎。业务人员是懂业务的专业人员，产品经理不应与他们去争需求源头的这个位置，而应与他们通力合作。在合作过程中，把业务知识一点一滴积累起来才是正事。
等到你搭建起与业务人员一样完备的业务知识时，就会变成真正的跨界人才。既懂互联网又懂业务，你完全可以自己独立提出高价值的需求，而不必再依赖于业务人员。这样的人才，是市场上最紧缺的人才。我们必须要清晰明白的是：互联网产品经理刚进入传统企业时，仅仅是脚步跨了界，而头脑还没有完成跨界。
产品经理不再是需求的源头，也有好的一面：不需要再承担KPI。
在互联网公司，产品经理及产品部门是承担KPI的角色和部门，除此以外还有运营。而在传统企业，业务人员是公司内承担KPI的岗位。产品经理不需要再承担KPI，压力自然会小很多。实际上，需求源头变成业务人员以后，产品经理在把控需求方向上的压力也会小很多，这一点也与互联网公司里产品经理规划产品方向有很大不同。
二、产品经理归属IT部门，失去需求控制权
互联网产品经理进入传统企业后，会进入什么样的组织结构呢？出乎意料的是，传统企业在设置了产品经理岗位以后，大多不会同互联网公司一样同时设置对应的产品部门。
传统企业对于互联网产品经理能发挥多大的价值是存疑的，在被验证之前，常常只会配置很少的人员数量，产品经理常常需要单兵作战。组织结构的设置，人员数量是重要参考，纵然你的岗位再重要、价值再大，在人员数量很少的情况下，也难逃被合并到其他部门的命运。
那么在传统企业里，互联网产品经理归属哪个部门呢？不同的公司会有不同的归法。有的公司会把产品经理同业务人员放在一起（在没有单独设立的产品部门情况下，这对于产品经理是最好的安排），向业务领导汇报。但更多的情况是，传统企业把产品经理看作是更贴近开发类岗位而不是更贴近业务岗位，因此会把产品经理归属到IT部门，向技术领导汇报。
IT部门，关注技术实现，是需求的实施方。业务部门是需求源头，是需求的提出方。这意味着什么呢？这意味着被归属到IT部门的产品经理失去了对需求的控制权。直白地讲，就是需求不再由产品经理来输出。
需求源头的改变，不是产品经理失去需求控制权的根本原因，产品经理岗位的归属才是！
在少数把产品经理归属到业务部门的传统企业里，完全可以由业务人员提出业务目标和需求意向，然后再由产品经理根据这些信息和当前产品的状况进行分析，梳理出最终的需求并推动落实。
实际上，把产品经理归属到业务部门的传统企业就是这么做的。在这个过程中，产品经理依然掌握着需求的控制权。然而，在大部分把产品经理归属到IT部门的传统企业里，境况则完全不同。
在把产品经理归属到IT部门的传统企业里，需求由业务部门来提出、控制、发布、推动，IT部门接到需求以后来进行实施。发现什么问题没有？这不就是传统企业的标准做法吗？引入产品经理岗位，并没有对整个需求研发流程起到任何改变。自然，产品经理的主要任务也就变成了实施。
当然作为产品经理的你，可能会觉得匪夷所思，觉得“实施”这个字眼怎么能落在产品经理的头上？
不妨细想一下，身处IT部门的产品经理，能做到对业务部门的需求指指点点、为了用户和体验提出新需求从而对实施方案和质量提出更高要求导致增加项目风险吗？如果这么做的话，能得到业务部门领导的认可还是能得到直属IT部门领导的认可呢？
实际上，产品经理被归属到IT部门以后，这个岗位的职责目标就连带着、被动地、潜移默化地被定义为了产品设计，而不再是需求。
由此，你会愈发感受到“组织”的重要性。有什么样的话语权，是岗位的职责决定的，而话语权的落实，却是由组织来保障的。产品经理进入传统企业后，归属于什么样的组织，影响极其深远。
三、业务经理和项目经理直接对接，产品经理变成夹心层
产品经理归属到IT部门，而这里是项目经理的主阵地。
在引入产品经理前，业务经理和项目经理直接对接。而引入产品经理后，业务经理基于实施决定权还在项目经理身上的现实、项目经理基于不想失去话语权的考虑等因素，依然是业务经理和项目经理直接对接，而这会让产品经理变成业务经理和项目经理之间的夹心层。本质上，这是由于开发资源不归产品经理调配引起的。
业务经理和项目经理直接对接，会给产品经理带来信息的匮乏，而这对于产品经理来说是致命的。
信息，是产品经理的重要生产资料。广泛的业务资料、充分的项目信息、及时的高层动向、广阔的头脑风暴、密切的需求研讨、隐秘的竞争对手动作，是产品经理必备的信息基础。甚至公司的财务、融资等信息对于产品经理也是有益的补充，可以辅助产品经理的策略是决定打小仗还是大规模战争。
信息缺失或者封锁，对于产品经理来说是灾难。这将会导致一系列的严重问题：要么做的产品方案不是最优，要么判断失误做了不该做的东西或放弃了该做的东西，要么脱离公司业务轨道跟着竞争对手跑。失去了信息的产品经理，就像失去了指南针的航海者，在茫茫大海中不知该往何方。
在互联网公司，产品经理享有信息的充分知情权。
高层的战略指示、各领导层的目标下达、产品经理们热烈而开放的头脑风暴和需求讨论、一手的用户访谈、各大论坛用户的真实反馈、组织运营的活跃用户群、竞争对手的贴身博弈和密切关注，这些信息能让产品经理拥有更加全面、更加客观的信息，足以保障除认知层面以外产品经理对产品的判断不会因为信息方面的原因而发生错误。
当产品经理进入传统企业后，对于信息可能会有一种明显的失控感。夹在业务经理和项目经理之间的产品经理，获得的信息少的可怜。
业务经理主导的需求讨论会产品经理无法参与，并且业务经理常常会自认为已经充分掌握了业务目标和需求解决方案，对需求有很好的信心，当然从来不会想需求还要再找产品经理去沟通。
他们更希望了解的是能不能实现的问题，而这自然使他们来找项目经理沟通。项目经理不想失去话语权，当然想直接和业务经理对接，会千方百计地排斥产品经理对接需求。这些，都导致了产品经理常常是各类信息的最后知情者。
传统企业里信息的匮乏，不仅使产品经理缺少判断问题的信息支持，使产品经理犹如一个盲人，而且由于信息的不对称，也会导致产品经理在夹缝中生存，工作开展时会遇到各种被动的情景。
产品经理工作的开展，需要对需求有一个全面的了解。现在需求是由业务经理来控制的，自然，产品经理会在工作过程中需要找业务经理沟通。产品经理这个很自然的行为，到了业务经理那里却是完全不同的感受。业务经理第一感受是：我已经跟项目经理说过了啊，你是谁？为什么又跑来问我一遍呢？
很多企业在引入产品经理后，并没有将这一信息同步到所有相关部门和人员，有的企业虽然同步了但却没有明确说明产品经理具体负责哪些内容，特别是在具有庞大复杂的组织结构的传统企业中，更容易出现这种情况。
或许是因为传统企业对于产品经理这个岗位了解程度不够不想擅做决策，也或许是因为对于产品经理的价值尚未可知不想大肆宣传影响现有人员的利益和情绪，又或许是因为产品经理这个群体实在过于弱小还不足以赢得高层这样的举动。但这却会让本来积极主动沟通的产品经理非常沮丧，十分被动。
产品经理工作上的被动性，还明显地表现在另外一个方面。产品经理在工作过程中，常常会发现需求上的一些问题、有更好的解决方案或者有更好的创意与想法，这非常正常，毕竟业务经理并不擅长产品需求。
这时，你可能会说，产品经理发挥价值的机会来了。但事实并非如此，产品经理这些非常好的建议，其归宿常常是被压制下去，束之高阁，甚至被彻底埋没。
好想法却被埋没，这在互联网公司大多不会发生，互联网公司愁的是没有好想法，逼着产品经理不断地去想、去思考。那么在传统企业里，为什么会这样呢？
主要原因在于如下几个方面：
一是业务经理基于自己对需求的绝对控制力和专业性的面子问题，可能会对产品经理的好想法视而不见，毕竟谁也不想被指出来提的需求不行；
二是即便业务经理能克服心中的狭隘，勇于承认产品经理所说不虚，但也常常决定以后再改，原因是前期已经跟各方达成了共识，现在要推翻方案重新沟通需要耗费很多口舌和精力，而且与之相关联的合作方是否同意还尚未可知；
三是产品经理的新想法，绝大部分都会对原有的时间计划产生影响，迫于时间和KPI压力，业务经理也常常会因此拒绝，推脱至下个版本再说，而结局常常是下个版本、下下个版本也实现不了；
四是产品经理的新想法，如果使技术实现变得更加复杂或者提出了更高的要求，那么项目经理也会成为重要阻力。这些都会导致产品经理的好想法难逃被埋没的命运。
非一手的信息本来对产品经理已经很不利了，结果产品经理依靠自己的专业能力产生的成果还这样被轻易地埋没了，不禁让其感叹：产品经理的工作实在太被动了。业务经理主导需求，项目经理主导技术，本来应该成为领头羊的产品经理却变成了一只温顺的小绵羊。
产品经理在业务经理和项目经理的夹心层里生存地如此痛苦，但周围的同事可不这么想。他们觉得这个岗位真是太好了，既不用背业绩指标又不用背技术指标，还不用连夜或者周末加班去投产上线，简直是美差啊！
遗憾的是，大多传统企业的人并不了解产品经理的世界。但凡选择成为产品经理的人天生就不是这么想的！他们本身就是一群不安分的人，有着丰富的想象力、工作不愿被别人主导和安排。
四、结语
产品经理不再是需求的源头、产品经理归属IT部门失去了需求控制权、业务经理和项目经理直接对接使产品经理变成夹心层，这几个方面让跨入传统企业的产品经理彻底失去了话语权。
话语权的丧失，对产品经理这个岗位的影响是巨大的，甚至有时候可能会让你觉得，这已经不再是产品经理了！毕竟，产品设计并不是产品经理的主业啊！需求才是！
从有着极大话语权的互联网公司，到话语权丧失殆尽的传统企业，产品经理需要跨越心理上的极大考验，而这会成为产品经理能否真正实现跨界的门槛。
当然，我们也不需要太悲观，产品经理的优势和价值，在传统企业里是弥足珍贵的，只有互联网产品经理才能真正懂得用户思维、产品思维并将其带入传统企业，也只有互联网产品经理才能真正将互联网基因带入传统企业帮助其实现转型之路。
你看，那些被传统企业放到合适位置上的产品经理不正在实现着自己的价值和理想而熠熠发光吗？只是，这需要我们把产品经理对于传统企业的价值让更多的人看到、让更有决策权的人看到。
作者：厚厚，多年互联网和传统企业的跨界产品经理；微信公众号：厚厚的语和文
本文由 @厚厚 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议 在传统企业中，如何发挥出产品经理的价值，确实是值得深刻思考的问题。很大的阻碍是来自于既定的工作模式以及背后的利益诉求。而要消除这样的阻碍，显然只能通过自上而下的方式来实现。 产品经理要话语权得看多大的权限，这就要探讨组织架构与职责权限了，而这一块早已超出了产品经理的职责范围了，传统行业的话语权在哪里？想一想，你去国企，央企里看看，，，互联网的那套产品管理体系套不了国企的搞法，分分钟玩下去，，，[捂脸][捂脸][捂脸] 没说到重点，说互联网产品经理权利大的，是因为他们做的是ToC的产品，产品经理靠自己的体验分析就可以定义产品；传统企业更多的是ToB的产品，在家干想根本无法理解用户场景，就得跟着业务员跑客户现场才能明白用户想要什么。 别说传统公司，在互联网公司产品经理也没有业务的话语权重 在传统企业的业务部门做产品经理，必须要充分认清一个事实：你最重要的作用就是为业务做数字化赋能，提升效率，尤其是工具赋能，并且必须参与甚至有主导工具运营并推动业务一线使用的能力，这就要求必须参与一线业务，和一线业务共同承担业绩目标，认清自己就是一线业务，而不是驾上头等需求来，这样才会有话语权。 传统企业，尤其是tob，还有一点特别让产品经理难受。提升效率并不是每个部门的诉求，甚至只是老板的诉求，部门因为争夺编制、预算和保护隐私，拒绝提升效率以及令他们暴露弱点的工具[抠鼻] 这不得先回归到传统企业为什么需要产品经理这个问题上来吗？ 你说的这些都是互联网出身的产品经理，真正的企业级产品经理，懂业务，懂技术，懂管理 C转B刚开始肯定老实啊，先积累几年业务经验吧
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